Toda liderança executiva enfrenta, em algum momento, o mesmo problema: decidir com menos informação do que gostaria, sob pressão de tempo e com resultado que só será conhecido bem depois da escolha feita. Como empresário com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, Márcio Alaor de Araújo costuma abordar esse desconforto como uma característica intrínseca do cargo, não como uma deficiência a ser corrigida.
A distinção entre indivíduos que gerenciam com sucesso esse contexto e aqueles que enfrentam dificuldades raramente está associada ao acesso à informação. A capacidade de lidar com a falta de recursos, a disciplina de refletir sobre as variáveis relevantes antes do aumento da pressão e a habilidade de ajustar o curso sem perder consistência ao longo do processo são aspectos fundamentais para o sucesso.
Conforme será demonstrado ao longo deste artigo, a agenda executiva tem sido dominada pelo curto prazo. Ademais, será evidenciado que esperar por informações completas geralmente implica decidir tarde demais. Por fim, será analisado o que realmente diferencia velocidade de precipitação na hora de agir.
A agenda executiva está sendo tomada pelo curto prazo
Um estudo recente com milhares de CEOs ao redor do mundo demonstrou que, no Brasil, os líderes concentram a maior parte de seu tempo em questões imediatas, com horizonte inferior a um ano, e reservam uma parcela reduzida de sua agenda para temas de longo prazo. O motivo é claro: situações de emergência demandam atenção imediata, relegando a elaboração de planejamentos estratégicos a um segundo plano.
O problema reside no fato de que tal desequilíbrio acarreta consequências negativas no futuro. Empresas que constantemente lidam com situações de crise tendem a não ter energia para planejar o futuro, mesmo cientes da importância desse processo. Como resultado, frequentemente se tornam líderes reativos por padrão, não por escolha deliberada. Márcio Alaor de Araújo aponta que reverter esse padrão exige uma decisão consciente de proteger parte da agenda para discussões estratégicas, mesmo quando parece haver urgência mais importante para resolver naquele momento.
Decidir com informação incompleta é a regra, não a exceção
Aguardar dados completos antes de tomar qualquer decisão pode parecer prudente, mas, na prática, frequentemente resulta em uma decisão tomada tarde demais. Os mercados mudam de direção, os concorrentes se movem e as janelas de oportunidade se fecham enquanto a informação perfeita nunca chega. Líderes experientes aprendem a trabalhar com hipóteses razoáveis, testadas e revisadas à medida que novos dados aparecem, em vez de esperar certeza total antes do primeiro passo.
Isso demanda tolerância ao erro em parte do processo, desde que seja identificado e corrigido com agilidade, de modo a não afetar o resultado final. Márcio Alaor de Araújo observa que essa tolerância bem calibrada, e não a ausência de erro, costuma diferenciar quem decide com consistência ao longo do tempo. Um exemplo ilustra essa lógica: uma equipe que testa uma hipótese de mercado em pequena escala, avalia o resultado e ajusta antes de escalar a decisão, corre menos risco do que uma que espera meses por dados definitivos e só então age, quando parte da oportunidade original já se perdeu.
Velocidade não é sinônimo de precipitação
É imprescindível distinguir entre decidir de maneira rápida e decidir de maneira ponderada. A primeira decorre de um processo: há critérios previamente definidos, informações relevantes devidamente mapeadas e uma equipe acostumada a discutir cenários antes da crise chegar. A segunda decorre da pressa pura, geralmente motivada por ansiedade ou pela necessidade de demonstrar decisão perante outras pessoas.
Essa preparação prévia também explica por que a resiliência deixou de ser apenas um traço de personalidade que suporta pressão sem se abalar. No contexto organizacional, a liderança exige competência analítica concreta: identificar a interrupção de um plano, ajustar a rota sem comprometer a consistência e assegurar a orientação da equipe mesmo diante de mudanças no cenário original. É sabido que ninguém decide bem sob pressão pela primeira vez justamente na hora mais difícil. Por esse motivo, as equipes que já discutiram cenários hipotéticos chegam ao momento de crise em vantagem clara sobre as que improvisam. A partir da análise de Márcio Alaor de Araújo, tal vantagem não decorre da confiança de quem decide, mas do trabalho prévio realizado antes da incerteza emergir.
