Na visão de Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, com experiência em planejamento, operações e ambientes corporativos complexos, processos de sucessão empresarial costumam expor, de forma mais aguda do que qualquer outro momento da vida de uma empresa, a diferença entre organizações com governança estruturada e organizações que decidem tudo com base em relação pessoal e confiança informal entre sócios ou familiares.
Enquanto o fundador está presente e ativo, decisões relevantes fluem sem muito questionamento sobre processo formal. No momento da sucessão, seja por aposentadoria, afastamento ou saída inesperada, a ausência de regras claras costuma transformar uma transição natural em disputa que compromete tanto o negócio quanto as relações pessoais envolvidas.
Por que sucessão sem governança costuma gerar conflito?
Sem critério definido previamente, a sucessão vira terreno aberto para interpretação individual sobre quem deveria assumir, com base em argumento emocional ou histórico pessoal, não em critério objetivo de competência ou preparo para a função.
Valdoir Slapak aponta que esse vácuo de regra costuma dividir sócios e familiares em posições difíceis de reconciliar depois, porque cada parte constrói sua própria narrativa sobre o que seria justo, na ausência de um processo formal que todos tivessem aceitado com antecedência. Quando o conflito já está instalado, negociar um critério neutro se torna muito mais difícil do que teria sido antes de qualquer disputa começar.
Segundo Valdoir Slapak, esse tipo de conflito raramente fica restrito à esfera da gestão empresarial: costuma extravasar para relações familiares e sociais que sustentavam o próprio negócio, criando um dano que ultrapassa o resultado financeiro e afeta a estrutura de confiança que muitas vezes levou anos para se construir entre os envolvidos.
O papel do conselho como amortecedor na transição de poder
Um conselho de administração funcional, com membros independentes e regras claras de decisão, funciona como espaço neutro para conduzir esse processo, reduzindo o peso de qualquer interesse individual isolado sobre a escolha do sucessor.
Na avaliação de Valdoir Slapak, empresas que já têm essa estrutura ativa antes de qualquer sinal de sucessão conseguem discutir o tema com mais racionalidade, porque a conversa acontece em um ambiente onde já existe prática de deliberação técnica, não em uma reunião de emergência convocada depois que a saída do fundador já é iminente ou inevitável.
Uma empresa familiar que já possui conselho ativo há anos, por exemplo, tende a discutir sucessão como pauta recorrente, revisando candidatos e critérios periodicamente. Uma empresa que nunca teve essa prática só começa a debater o tema quando a saída do fundador já está anunciada, momento em que a pressão de tempo compromete a qualidade da própria decisão.
Regras definidas antes da sucessão evitam decisão emocional
Definir com antecedência critério de elegibilidade, processo de avaliação de candidatos internos e externos, e prazo para a transição acontece de forma muito mais eficaz quando não há pressão emocional de uma saída iminente pesando sobre a decisão.
Para Valdoir Slapak, o documento de governança que formaliza esse processo, o chamado protocolo de sucessão, tem valor exatamente por existir antes de ser necessário. Uma empresa que só começa a discutir critério de sucessão quando o fundador já anunciou a saída perdeu a janela de tempo em que a decisão poderia ter sido tomada com mais distância emocional.
Um protocolo bem construído costuma prever, por exemplo, tempo mínimo de experiência interna e externa exigido do sucessor, processo de avaliação por comitê independente e período de transição supervisionada, em vez de uma passagem de bastão abrupta. Afinal, cada um desses elementos, definido com calma antes da pressão de uma saída real, reduz significativamente o espaço para decisão movida apenas por afeto ou conveniência de curto prazo.
Governança de sucessão protege antes de a crise aparecer
O valor da governança nesse contexto não está em evitar toda e qualquer tensão durante a sucessão; conflito de interesse legítimo sempre existirá em alguma medida, está em oferecer um processo já acordado para resolver essa tensão sem que ela se transforme em ruptura irreparável entre sócios ou dentro da própria família controladora.
Valdoir Slapak reforça que empresas que tratam sucessão como parte permanente da governança corporativa, revisando o protocolo periodicamente, mesmo sem sinal de saída próxima, atravessam esse momento com muito mais estabilidade do que aquelas que só começam a pensar no assunto quando a transição já está batendo à porta.
